La empresa Familiar evoluciona en un proceso causa efecto de las propias crisis internas que coinciden con su madurez siendo una verdadera escuela de emprendedores y negociadores:

- Primera Generación – G1 – fase inicio – start up.

 

Crisis de liquidez ¿Quién pone el dinero para arrancar ? ¿Cómo se valora la capacidad creativa contra capacidad crediticia hay que valorarlos y negociarlos, por eso aunque sea una start up es muy recomendable usar negociadores profesionales.

 

Es el principio y hay pocos recursos materiales, es el momento de poner en valor los valores intangibles.

Crisis de control ¿Quién debe dirigir la empresa? Uno pone el dinero y otro el conocimiento técnico pero… quien hace que a la hora de dirigir .? “Gobernar es elegir y elegir es establecer prioridades y aquí es donde pueden darse los primeros conflictos de interés.

 

Crisis de crecimiento hay que aprender a delegar y sobretodo a saber duplicarse. Para ello es necesario crear modelos de negocio duplicadles y que no se conviertan en trampas laborales, creando verdaderos atrapados laborales. Es muy frecuente tener que acceder a asociación con otras empresas o crear delegaciones y esa etapa necesita más de un perfil directivo-comercial que suele chocar con el técnico-emprendedor del fundador.

 

Crisis de dirección: La empresa crece mucho y las capacidades creativas o financieras de los fundadores no son suficientes para liderar y sacar provecho de los equipos es el momento de contrate un gerente externo. El fundador de repente descubre que tiene 30 o 300 personas y que no es capaz ni tiene los conocimientos para gestionar ese volumen de recursos humanos y que necesita una gestión profesional o al menos crear estructuras de apoyo.

Crisis de solvencia financiera por primera vez nos devuelven pagos y no podemos hacer uso de pólizas por estar desbordadas. Es el momento de las primeras rondas de ampliación de capital o de financiaciones externas muchas veces cediendo patrimonio social. Aparecen las primeras tensiones con los socios minoritarios.

Crisis familia empresa por alguna razón normalmente un accidente o enfermedad o alguna separación matrimonial, hace reflexionar al fundador en la necesidad de involucrar a la familia en la empresa o al menos los que son accionistas. Se crean por primera vez consejos de administración meramente formales y como muchos informativos.

 

Crisis de autonomía es necesario crecer por alianzas o asociación con otra empresa intercambiando acciones o cediendo parte, es lo que se llama crecimiento por delegación, franquicia, etc:

 

- Segunda Generación- G2- Fase de consolidación.

Es una etapa de consolidación e implantación de procesos suele coincidir con la incorporación de la segunda generación normalmente más preparada pero menos creativa.

 

Crisis de poder al ser una época y momento de los profesionales y se crean los consejos de administración y comités de dirección para tomar decisiones colegiadas donde se generan todo tipo de peleas de poder. Sin una familia unida y comprometida con la visión y valores de la empresa no es posible la continuidad de la misma.

Crisis unidad familiar y valores de la empresa es el momento de ratificar tanto la visión como la misión de la empresa sobre unos valores y principios donde edificar (el gran problemas es la propia debilidad de la institución familiar donde las estadísticas de hogares rotos son demoledoras) Hay que aprender a vivir con los piques, interrupciones continuas, ataques directos e indirectos.

 

Crisis de hermanos: Es demoledora y puede fundir una empresa que ha costado 50 años consolidar. Normalmente el único referente de estilo de mando que conocen de la primera genetción es el autoritario y dictatorial del fundador y sin embargo están destinados a entenderse en un consejo donde las decisiones se toman colegiadamente. El gran problema hoy es que a lo largo de esos 40 años de consolidación de la empresa familiar un gran porcentaje ha clonado la unidad familiar, creando una situación muy compleja y tribal, siendo peleas de diferentes padres o madres los que se enfrentan en la mesa mucho más irreconciliables. En esta fase es imprescindible asistir a una escuela empresa familiar o al menos contar con el asesoramiento de un negociador profesional que guíe y merme el peligro que esta situación puede provocar.

 

Crisis de transición: Es una fase muy violenta y hostil en ella aparecen dificultades de todo tipo y el factor emocional magnifica las tensiones y rivalidades es imprescindible clarificar las relaciones y roles de cada uno.

 

Es el momento de entrada de consejeros independientes donde algunos pueden hacer la labor de consejero de vigilancia, velando por la leal administración del patrimonio social, es el momento idóneo para implantar los códigos de buen gobierno

– Si no se afronta el problema tanto la empresa como la familia quedan prisioneras de sus conflictos internos al no afrontar el problema de fondo

 

Crisis ante la planificación del relevo generacional: Aunque la empresa esté en una fase muy consolidada y aparente madurez, con comités de dirección muy profesionales e incluso protocolos familiares, que clarifican los roles de familiares y externos en la gestión y dirección de la empresa, lo importante es trabajar en la unidad familiar y no de una manera formal con unos protocolos que no dejan de ser una guía. Lo importante es planificar el relevo generacional como única vía de viabilidad para asegurar la supervivencia de la empresa.

 

Crisis de accionistas - conflicto con accionistas minoritarios: La propia evolución de la empresa y la familia ha provocado una atomización de la propiedad en múltiples accionistas muchos de ellos externos tanto a la familia como a la empresa. Es importante que los consejos de administración estén formados por personas suficientemente preparadas con el conocimiento, formación y experiencia necesarios para realizar una labor de calidad y ética en el gobierno de la empresa que siente las bases para el crecimiento y expansión. Es muy recomendable contar con el asesoramiento y guía de consejeros independientes que realicen una labor de negociadores profesionales para mediar y guiar en este tipo de conflictos.

En esta etapa recomendamos que aunque en el consejo haya mayoría familia dominante, debe incorporarse al menos dos o tres consejeros independientes.

Debe tenerse un cuidado exquisito con los aspectos formales como la información previa a los consejos y la elaboración tanto del orden del día como de las actas.

- Tercera Generación- G3- Fase expansiva o integradora.

Crisis estructurales: Es una fase en la que se suele dar la triple coincidencia de miembros de la familia de tres generaciones en la empresa y donde los consejeros externos e independientes pueden ser mayoría en el consejo de administración. Es una etapa donde hay que realizar muchos y complejos cambios por lo que las reuniones del consejo suelen ser mensuales.

La empresa tiene asesores externos tanto en auditoría, como en estrategia o recursos humanos sin tomar decisión sin su consejo e informe muchas veces vinculante.

 

Crisis de liquidez: Es un momento en el que la empresa de nuevo se ve en la encrucijada de crecer o morir y necesita recursos permanentes para ello. En momentos de falta de capital

circulante en el sistema financiero se les pide a los accionistas que pongan del “calcetín” y saltan todas las alarmas, es muy frecuente acudir a los prestamos participativos donde se pacta a priori la remuneración del capital interno como si se acudiera a un banco dando la posibilidad de capitalizarlo en un momento dado.

 

Crisis de participación – Fusiones – Escisiones: En esta etapa muchos de los accionistas externos a la gestión de la empresa se replantean su participación y buscan una salida con una plusvalía digna y correcta. Es un momento muy proclive a las fusiones o escisiones como solución a la necesidad de integración de sucursales, franquicias o sedes, para abordar una expansión o internacionalización

Alberto Diez